Система наставничества: десять шагов к решению кадрового кризиса изнутри

Занятость и труд

Кадровый вопрос поистине вечный: гонка за ценными сотрудниками начинается на этапе поиска кандидатур и не заканчивается, кажется, никогда. По крайней мере, после оформления сотрудников в штат она все еще продолжается. Почти половина предприятий несырьевых отраслей имеют проблемы с текучкой кадров в первыеже месяцы после трудоустройства. Это показал опрос в рамках программы подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», реализуемой Всероссийской академией внешней торговли Минэкономразвития России.

Обстоятельства, по которым сотрудники уходят с предприятий на такой короткой дистанции, бывают разные. Но наиболее существенная причина— в подобных компаниях отсутствует целенаправленная работа с новичками, а это большая ошибка. «Как следует из опроса Банка России, в 2023 году отечественные компании столкнулись с рекордным уровнем кадрового голода за последние 25 лет,— говорит директор Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития России Екатерина Гришина.— О нехватке персонала заявили 60% промышленных предприятий, 80% сообщают о проблемах с наймом. Наиболее сложная ситуация с кадрами складывается в обрабатывающих отраслях, особенно в машиностроении и химической промышленности».

Весьма болезненную проблему с оттоком кадров можно решить «изнутри», с помощью традиционного для нашей страны института— наставничества. Сегодня оно снова становится важным элементом системы развития персонала. Подобная практика помогает снизить текучесть сотрудников и сохранить уникальные компетенции предприятия.

Но какже разработать и внедрить систему наставничества с нуля? Ответим на этот вопрос с помощью реального кейса.

Пять «почему»

На российском предприятии по производству пластиковой упаковки за год резко выросла доля брака в основном цеху— до 24% от всей выпускаемой продукции. При этом текучка кадров на производстве составила более 40%, что значительно выше, чем в среднем по отрасли. Показатели достаточно неблагоприятные, чтобы вплотную и срочно заняться поиском решения.

Итак, от нехватки квалифицированных кадров страдала эффективность всех ключевых процессов на предприятии. С такими вводными компания стала участником программы подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», которая реализуется по национальному проекту «Производительность труда». Сегодня к нему подключены порядка 4400 предприятий из 79 регионов страны. Благодаря этому компании увеличили свои доходы на 61 млрд руб., что вчетверо больше, чем государство инвестировало в национальный проект за время его реализации с 2019 года.

Программа развития РБК Pro Делегирование: как передавать задачи сотрудникам Отказывайтесь и делегируйте: на какие задачи нельзя тратить свое время Эффективное делегирование: принципы передачи задач и полномочий Как перестать быть руководителем-тираном Семь правил делегирования: как отдать задачу и не пожалеть об этом Долой микроменеджмент: как эффективно делегировать полномочия Делегировать и уйти: как избежать роковых ошибок при передаче задач Как правильно делегировать полномочия исполнителям — три способа Какие задачи финансового директора опасно делегировать подчиненным Эволюция управления: как эффективно перейти от директивы к делегированию РБК Pro: почему многозадачность мешает работать и как ей противостоять Когда, как и что делегировать: чек-лист по передаче задач Если вы многозадачны, вы неэффективны: как все исправить

Участие в нацпроекте и программе подразумевает консультации экспертов. При ихже поддержке руководители предприятия по производству упаковки провели диагностику проблемного поля и с помощью метода «Пять почему» выявили основную причину сложившейся ситуации.

Выяснилось, что новичкам было трудно адаптироваться в компании. Дело в том, что большинство таких сотрудников— вчерашние выпускники профессиональных училищ. Специалисты не имели реального опыта работы на предприятиях. Из-за нехватки навыков им было сложно выполнять план и соблюдать стандарты качества продукции. Молодые люди не получали поддержки со стороны более опытных коллег, быстро теряли мотивацию и в итоге увольнялись. Решить проблему попробовали с помощью наставников.

«Почему распространенная в советское время практика снова возрождается на российских предприятиях? В условиях кадрового кризиса наставничество решает сразу комплекс проблем,— объясняет Екатерина Гришина.— Во-первых, это эффективный инструмент для удержания персонала. Так, по данным опроса среди участников программы «Лидеры производительности», 48% предприятий сталкиваются с высокой текучкой на производстве. Порядка половины сотрудников покидают компанию в течение года после трудоустройства, при этом они могут быть полностью удовлетворены местом работы, но испытывают сложности с интеграцией в рабочие процессы. Сложности в адаптации, безусловно, отражаются и на результатах работы. 44% опрошенных нами предприятий сталкиваются с проблемой низкой производительности новых сотрудников, еще 14% отметили высокий процент брака на производстве. Чуть больше половины (52%) респондентов назвали главной проблемой при адаптации новичков низкую мотивацию и незаинтересованность в развитии».

Десять шагов

Руководители предприятия, столкнувшегося с кадровым кризисом, разработали «дорожную карту» и план внедрения системы наставничества в десять шагов.

Первый шаг, который они сделали,— сформировали рабочую группу. То есть определили ключевых участников процесса и их зоны ответственности. В рабочую группу по внедрению наставничества вошли руководители и специалисты заинтересованных производственных подразделений.

Второй шаг: определили цели и задачи. На этом этапе получилось обозначить, какие проблемы бизнеса предприятие планирует решить с помощью наставничества. Рабочая группа выделила две ключевые задачи:

сокращение времени выхода на нормативную производительность труда, удержание новых сотрудников в компании.

Но стоит оговориться, что список проблемных вопросов, которые может решить наставничество, гораздо шире. Он во многом зависит от актуальных запросов компании и ее стратегических целей. Примеры таких запросов— это преемственность знаний на высоких должностях, повышение профессионализма и мотивации работников, адаптация к корпоративной культуре и другие.

Третий шаг: определили тип наставничества. В зависимости от целей наставничество можно разделить на несколько типов. Например, профессиональное наставничество— для подготовки студентов-практикантов. На предприятии решили внедрять именно такой тип практики для адаптации рабочих при приеме и переводе в другие подразделения. Также есть развивающий тип— для повышения квалификации специалистов с опытом, управленческий— для кадрового резерва руководителей. Есть даже социальный тип наставничества, который используется для социальной и психологической адаптации работников в организации.

Четвертый этап: составили матрицу ролей. Длительность периода адаптации для разных групп специалистов составляет от трех до шести месяцев. Сам процесс наставничества разделили на три этапа:

подготовительные мероприятия до выхода специалиста на работу, этап непосредственного погружения сотрудника в обязанности и отработка конкретных профессиональных навыков, подведение итогов и оценка результатов наставничества.

Также назначили конкретные сроки исполнения. Например, на подготовительном этапе менеджер по персоналу направляет пригласительное письмо новому сотруднику, готовит документы для его оформления в штат и приказ о закреплении наставника, посвящает непосредственного руководителя в план адаптации, консультирует всех участников и так далее.

Пятый шаг: разработали систему мотивации для наставников. Эта роль требует от сотрудника определенного опыта и ресурсов. Сам наставник точно также нуждается в мотивации, как и его подопечный. Рабочая группа предусмотрела как материальную, так и нематериальную части: ежемесячные выплаты, премирование, а также вручение знаков отличия «Лучший наставник года», размещение на доске почета, публикацию интервью в корпоративных изданиях и бесплатное ежегодное обучение.

Шестой шаг: регламентирующие документы. Чтобы структурировать процесс наставничества, участники разработали положение о наставничестве в организации, о мотивации, шаблон плана наставничества и так далее.

Седьмой шаг: потребность в наставниках. Рабочая группа определила число наставников и рассчитала бюджет затрат. Учли статьи расходов на материальную и нематериальную мотивацию, обучение наставников, информационную кампанию, а также расходные материалы.

Восьмой шаг: сформировали систему отбора наставников. Отбор и оценка кандидатов— то, от чего в первую очередь зависит результат наставничества. Рабочая группа составила портрет наставника: опыт работы в компании и на текущей должности; выполнение плановых заданий; качество выполняемой работы, способность ориентироваться во внутренних процессах и структуре организации; соблюдение требований должностной инструкции и технологического процесса; признание в коллективе, развитые коммуникативные навыки, мотивация на развитие и другие. Для сбора заявок на предприятии организовали большую информационную кампанию, которая позволила создать пул наиболее квалифицированных и мотивированных кандидатов.

Девятый шаг: формирование системы обучения наставников. На первом этапе специалист отдела по персоналу познакомил претендентов с основными понятиями, задачами и ценностями наставничества. Затем для них провели тренинг с участием внешнего бизнес-тренера, где уже более детально изучили технологии наставничества. Третий блок уже был нацелен на индивидуальные запросы наставников: развитие коммуникативных навыков, бережливое производство, работу с возражением и сопротивлением и проч.

Кстати, именно бережливое производство является одним из ключевых понятий нацпроекта «Производительность труда». Бережливое производство позволяет стандартизировать производственные процессы, привести в порядок рабочее пространство. Доступны и цифровые решения для повышения производительности труда: на платформе «Эффективность.рф» компании запускают цифровую трансформацию. Более 750 компаний уже получили рекомендации по цифровизации процессов.

В результате сокращаются временные и финансовые затраты на производство. Значительно растет производительность труда. Качество товаров улучшается, поскольку процент брака минимизируется. Требование к качеству предъявляется с первой единицы выпускаемой продукции. Благодаря нацпроекту мощности компании используются эффективнее, растет прибыль при сокращении издержек, улучшаются условия и растет оплата труда рабочих. В нацпроекте «Производительность труда» могут участвовать предприятия из пяти несырьевых отраслей— это обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, строительная отрасль, транспорт и торговля.

В качестве десятого шага на предприятии создали систему оценки и внедрения улучшений. Чтобы отслеживать прогресс, рабочая группа разработала систему оценки процесса наставничества в несколько этапов.

В итоге на разработку и внедрение системы наставничества в компании ушло полгода. За этот короткий срок обучили десять наставников, благодаря которым удалось повысить общий уровень компетенций персонала на производстве и получить хорошие результаты. Доля брака на предприятии снизилась до 5%, а текучесть персонала— до 18%.

«Фактически предприятие получает собственную систему передачи знаний, которая помогает сократить время адаптации новичков, повысить эффективность производства, уменьшить накладные расходы, а главное— снизить риски потери ключевых компетенций в связи со «старением» кадров и невозможностью восполнить нехватку высококвалифицированных производственных специалистов в короткие сроки»,— отмечает Екатерина Гришина.

Поделиться Поделиться Вконтакте Одноклассники Теги «В первый месяц сделали полмиллиона»: как работать с маркетплейсом